Avi tiene razón, este artículo brinda información sobre la historia de Brookfield
Brookfield Asset Management: un depredador perfecto Por Joanna Pachner | 16 de agosto de 2010
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Bruce Flatt, CEO de Brookfield Asset Management
Bruce Flatt acaba de ignorar a Warren Buffett. Al darse cuenta de su error, prácticamente se lanza a la grabadora y extrae una promesa de que no será citado. Flatt admira enormemente el oráculo de la inversión, lo quiere claro, y no quiere parecer arrogante.
Como regla general, el CEO de Brookfield Asset Management no es controvertido. Raramente aparece en público y tiene poco que decir a los medios. ¿Humillaciones? ¿Bravata? “No nos jactamos”, dice con seriedad. “Siempre te muerde después”.
En cambio, Flatt parece salir de su camino para pintar a Brookfield como aburrido. “Somos dueños de 129 edificios de oficinas. Algunos son un poco más altos, otros un poco más bajos ”, dice lacónicamente. ¿La estrategia? “Estamos en el negocio de comprar activos de gran calidad a un costo inferior al de reemplazo”. El objetivo notablemente consistente de la compañía a lo largo de los años ha sido simplemente obtener un rendimiento anual compuesto del 12% al 15% por acción. “No tenemos el objetivo de ser grandes o significativos”, dice Flatt. “Si [alcanzar nuestro objetivo] significa que deberíamos reducir su tamaño, lo haríamos”. Incluso el logotipo de Brookfield está subestimado, y su informe anual de 2009 parece algo arrojado a Kinko’s. Muévanse, todos, nada que ver aquí.
La realidad es que este esbelto ejecutivo de 45 años dirige un conglomerado que administra bienes raíces, servicios públicos e infraestructura por un valor de $ 108 mil millones en todo el planeta. En los ocho años que Flatt ha estado a cargo, Brookfield se ha convertido en el mayor propietario mundial de oficinas de primer nivel, incluidas algunas de las torres más prestigiosas del horizonte de Manhattan, y sus 165 plantas de energía constituyen una de las carteras hidroeléctricas más grandes. Pero lo que realmente ha impresionado a los observadores es cómo Brookfield resistió la abrumadora recesión que paralizó a muchos de sus rivales. Durante dos años, a medida que sus acciones cayeron en dos tercios junto con los mercados, la compañía no entró en pánico ni entró en modo bombo. En cambio, se sumó silenciosamente a un grueso colchón de capital. Y esperé
Este enfoque en el trato profesional hace que Brookfield sea muy au courant . Después de dos décadas de celebrar a los inconformistas y apostadores impetuosos (soñadores de las punto com, tácticos de fusiones y adquisiciones, constructores de imperios con crédito), el espíritu de la época, después de la fusión, se ha desplazado hacia aquellos que juegan a lo seguro. Y Brookfield, una compañía dirigida principalmente por contadores, era aburrida antes que aburrida. Además, el perfil bajo es intencional, una especie de camuflaje. La estrategia fundamental de la compañía, comprar propiedades costosas a bajo precio, se basa, después de todo, en que otros se vuelvan locos al tomar volantes, por lo que puede entrar para limpiar el desorden y sacar las piezas elegidas de la carnicería. Brookfield, de hecho, es el ejemplo por excelencia de lo que los científicos sociales franceses Michel Villette y Catherine Vuillermot identificaron en un estudio de 2009 como una estrategia clave de empresas icónicas: evitar el riesgo y posicionarse sigilosamente para detectar la vulnerabilidad en los rivales, y luego atacar cuando sea el momento derecho.
Este es uno de los mejores momentos en la historia reciente. El panorama empresarial está plagado de compañías que jugaron con dinero barato y quedaron atrapadas con sus acciones caídas y sus préstamos exigidos. Brookfield, mientras tanto, ha acumulado un cofre de guerra de casi $ 10 mil millones de su propio efectivo e inversores institucionales y se ha ido a cazar. Después de devorar un puerto australiano y un gigante ferroviario y algunas carteras de bienes raíces, ahora está rastreando quizás a su presa más suculenta: General Growth Properties, el segundo operador de centros comerciales más grande de los EE. UU., Que adoptó las formas derrochadoras de sus clientes, almacenó un reluciente conjunto de propiedades de trofeos a crédito, y cuando los mercados se incautaron, cayeron en bancarrota. Ingrese a Brookfield, ofreciendo su capital y experiencia en reestructuración a cambio del control de la empresa.
Si Brookfield logra o no el acuerdo, el resultado puede no conocerse hasta este otoño, es un capítulo importante para la compañía, dice un observador cercano que solicitó el anonimato. “Esta podría ser una gran plataforma nueva para ellos. O podría ser una gran ganancia ”. Algunos lo ven como una jugada inusualmente arriesgada para el cuidadoso Brookfield. Pero no aprecian sus formas depredadoras. El sereno comportamiento de Bruce Flatt no se altera fácilmente. Nombrado CEO de la compañía, entonces conocido como Brascan, a la tierna edad de 37 años, soportó años de críticas por ser un prodigio nerd. Sus sienes ahora están manchadas de gris, ha adquirido un poco de gravedad. Durante la AGM de la compañía esta primavera, cuando un accionista criticó la caída de las ganancias de la compañía, Flatt no se puso agresivo o condescendiente. Él simplemente respondió: “No quiero parecer defensivo, pero muchos otros fueron eliminados. De hecho, obtuvimos un ingreso neto “.
Durante su mandato como CEO, Flatt ha moldeado gradualmente a Brookfield a su propia imagen, haciendo hincapié en la lógica, la simplicidad y la disciplina. Esto contrasta notablemente con la cultura fomentada por su predecesor, Jack Cockwell, cuyo complejo estilo de negocios y de negocios temerarios lo convirtieron quizás en el líder corporativo más influyente de la posguerra de Canadá. En su apogeo, el conglomerado que Cockwell forjó con el dinero de Edward y Peter Bronfman representó un tercio del valor de la Bolsa de Toronto y partes de más de 200 compañías, incluidas John Labatt Ltd., MacMillan Bloedel, Royal LePage y Royal Trust, conectadas en Una red de sociedades de cartera. Un analista dijo que el organigrama de ese período “parecía que alguien tiraba un plato de espagueti al suelo”.
Flatt, descendiente de una familia fundadora de Investors Group, creció profesionalmente en Brascan, pero su período más formativo, uno que también dio forma a la actual Brookfield, fue la recesión de principios de la década de 1990, cuando el índice del sector inmobiliario perdió el 90% de su valor. Cargada con miles de millones de dólares de deuda que no pudo refinanciar, la compañía tuvo que vender su brazo inmobiliario, Trizec Corp. Flatt, quien se había unido a la filial Brookfield Properties en 1994, presionó a sus escépticos colegas para que regresaran inmediatamente y agarra lo que vio como gangas sin precedentes. Aunque la recesión lo había herido, Brascan estaba en buena forma para explotar los problemas de otros, especialmente Olympia & York Developments, propietario del Canary Wharf de Londres y del World Financial Center en Nueva York. Flatt luego construyó sobre esa base al enfocarse en el espacio principal de oficinas, una estrategia que le permitió a su subsidiaria superar el repunte de bienes raíces y envió sus acciones de bajos dígitos en 1995 a $ 20 al final de la década.
Nadie adentro se sorprendió cuando Cockwell le pasó las riendas al joven Winnipegger. Meses después de asumir el control a principios de 2002, Flatt presentó su nuevo plan de juego: el calamar gigante de una corporación holding se centraría en operar en solo tres sectores: bienes raíces, generación de energía e infraestructura, áreas que podrían generar ingresos consistentes, encerrados por contratos a largo plazo, y donde los activos tendían a aumentar su valor, haciéndolos relativamente baratos de financiar. Con este enfoque simplificado, Flatt invitó a los fondos de pensiones a depositar dinero en fondos de inversión administrados por Brookfield, con los honorarios de gestión resultantes que sirven como amortiguador para los retornos de inversión de la propia empresa. Junto con un enfoque en la gestión de activos, surgió una actitud más abierta hacia la comunidad financiera, en lugar de los breves y oblicuos comunicados que se emitieron desde Brascan bajo Cockwell. “El estilo de gestión cambió bajo Bruce para mirar a los mercados públicos como un socio”, dice un analista. “Bajo Jack, era una empresa pública, pero funcionaba más como una empresa privada”.
A pesar del cambio dramático en la dirección, el liderazgo de Brookfield no cambió mucho. Cockwell, ahora presidente del grupo, se puede ver casi a diario en la sede de Brookfield Place en Toronto, y ninguna de las docenas de socios gerentes principales se fue o se escuchó quejarse. Es un grupo inusualmente colegiado, y las personas de mayor rango, especialmente los principales lugartenientes como Cyrus Madon, Jeff Blidner y Sam Pollock, funcionan casi como los caballeros de una mesa redonda, moviéndose por las divisiones de la compañía según lo exijan. “Esta es una organización muy plana”, dice Flatt (a quien, para el registro, no le gustan los juegos de palabras con su nombre). “Al final, probablemente hay 15 personas, y son una sociedad”. De hecho, cualquiera de esas personas podría ponerse en el lugar de Flatt. “Todos estos son personas mayores y mayores, y todos reciben el mismo salario: un millón al año más un bono”, dice Mark Rothschild, analista de bienes raíces en Genuity Capital Markets.
Cuando Flatt dice que Brookfield se trata de su gente, ese tópico canoso es en realidad una ventaja competitiva clave. La fraternidad extendida de Brookfield comprende algunas de las personas mejor conectadas en la vida empresarial y pública de América del Norte, incluidos los miembros de la junta Jim Pattison, Frank McKenna y Trevor Eyton. Esta primavera, un informe de CIBC World Markets ofreció una lista de alrededor de 100 grandes pelucas comerciales y gubernamentales (de las más de 600 que identificó) que los asociados de la compañía ven regularmente. “Brookfield está en el negocio de adquirir activos por más de $ 1 mil millones, y para tener la oportunidad de hacerlo, necesita posicionarse estratégicamente”, dice el analista de CIBC Alex Avery. Eso significa estar al tanto de la inteligencia y poder susurrar en los oídos correctos. Esta red se mantiene unida en parte con el pegamento de las acciones. Alrededor de 40 de los ejecutivos y directores más importantes son dueños de Partners Ltd., una compañía privada que posee casi el 20% de las acciones de Brookfield. “Si tienes ese tipo de tenencia, a menudo en decenas de millones, incluso si no estuvieras involucrado activamente en el negocio, estarías preparado para ayudar”, dice Avery. “Es muy inusual”. Y equipa a Brookfield con un ejército de cazadores de negocios experimentados. Las cacerías de Brookfield son disciplinadas y ordenadas, y la compañía está perfectamente dispuesta a alejarse si el riesgo aumenta. Cuando otros adoptaron transacciones costosas y altamente apalancadas en la última década, Brookfield siguió siendo muy exigente. En 2006, por ejemplo, aprobó la privatización de CarrAmerica Realty, un acuerdo de alto perfil de $ 5.6 mil millones. El eventual ganador, Blackstone Group, rápidamente invirtió una gran parte de esa cartera a una compañía de bienes raíces que pronto tuvo problemas. Vuelva a ingresar a Brookfield, compre más de la mitad de la deuda en dificultades e inicie procedimientos de ejecución hipotecaria, una forma mucho más barata de obtener el premio. Gracias a tal prudencia, la compañía no se distrajo con sus propios problemas de balance cuando surgieron las oportunidades posteriores a la crisis.
El mayor acuerdo de Brookfield desde la crisis financiera fue la adquisición en 2009 de aproximadamente el 40% de Babcock & Brown Infrastructure, una cartera global de puertos, ferrocarriles y servicios públicos de $ 8 mil millones. Además de aportar $ 2 mil millones en efectivo y enviar un ejército de especialistas financieros y sectoriales, Brookfield tuvo que negociar con 25 bancos y otras partes interesadas fuera del orden relativo de protección de bancarrota. Incluso para un equipo con una larga historia de acuerdos enredados, esta fue una transacción compleja, pero la adquisición se ajustó perfectamente a los criterios de Brookfield: una cartera altamente deseable, comprada en una ganga, en un sector de alto crecimiento que conoce bien. “Observamos cientos de empresas todo el tiempo”, dice Flatt. “Si uno de ellos se mete en problemas, los visitamos y vemos si hay una oportunidad para que podamos ayudar”.
Así es como Brookfield llegó a General Growth Properties. Un gigante controlado por la familia con más de 200 centros comerciales principalmente de alta gama, como el Faneuil Hall Marketplace de Boston y el Fashion Show en Las Vegas, GGP es uno de los únicos cuatro jugadores en el altamente concentrado sector de centros comerciales de EE. UU. Después de una expansión agresiva, la compañía se vio afectada por la crisis financiera, con una deuda de $ 27 mil millones que no pudo refinanciar. Fue la bancarrota inmobiliaria más grande en la historia de los Estados Unidos. Pero GGP no era realmente insolvente, era ilíquido. “Aparte del hecho de que tenían demasiada deuda, esta cartera nunca habría estado disponible para que nadie la compre a un precio razonable”, dice Flatt.
Aún así, ¿invertir en centros comerciales estadounidenses en un momento en que los consumidores endeudados han entrado en hibernación? Cuando los centros comerciales regionales como GGP tienen vacantes del 11%, ¿un máximo de dos décadas? ¿Cuándo han disminuido los alquileres durante seis trimestres seguidos? ¿No es arriesgado para Brookfield, aversión al riesgo? No si tiene en cuenta un marco de tiempo no de años sino de décadas. Y no cuando las propiedades son las mejores de su clase. De hecho, los centros comerciales de alta gama tienden a proporcionar retornos muy estables, señala un analista inmobiliario veterano que solicitó el anonimato. Los ingresos de GGP disminuyeron solo en porcentajes de medio dígito en los últimos años, y la compañía sigue siendo altamente rentable. “La industria de los centros comerciales es muy mal entendida”, dice el analista. “Las ventas minoristas en los principales centros comerciales han sido uno de los agregados económicos más estables, cerca del PIB”.
Y ahora es un excelente momento para comprar un centro comercial, dice Flatt. Señala que a principios de los años 90, las torres de oficinas fueron golpeadas, por lo que Brookfield las cargó. Esta vez, el espacio de oficinas se ha mantenido bastante bien, especialmente en Canadá; es el comercio minorista el que ha sido aplastado. Pero volverá. “Los estadounidenses han demostrado que les gusta ir al centro comercial”, dice Flatt. “Creemos que los centros urbanos en Estados Unidos continuarán creciendo por población. A medida que las ciudades crecen, esos centros minoristas Bruce Flatt simplemente ignoraron a Warren Buffett. Al darse cuenta de su error, prácticamente se lanza a la grabadora y extrae una promesa de que no será citado. Flatt admira enormemente el oráculo de la inversión, lo quiere claro, y no quiere parecer arrogante.
Como regla general, el CEO de Brookfield Asset Management no es controvertido. Raramente aparece en público y tiene poco que decir a los medios. ¿Humillaciones? ¿Bravata? “No nos jactamos”, dice con seriedad. “Siempre te muerde después”.
En cambio, Flatt parece salir de su camino para pintar a Brookfield como aburrido. “Somos dueños de 129 edificios de oficinas. Algunos son un poco más altos, otros un poco más bajos ”, dice lacónicamente. ¿La estrategia? “Estamos en el negocio de comprar activos de gran calidad a un costo inferior al de reemplazo”. El objetivo notablemente consistente de la compañía a lo largo de los años ha sido simplemente obtener un rendimiento anual compuesto del 12% al 15% por acción. “No tenemos el objetivo de ser grandes o significativos”, dice Flatt. “Si [alcanzar nuestro objetivo] significa que deberíamos reducir su tamaño, lo haríamos”. Incluso el logotipo de Brookfield está subestimado, y su informe anual de 2009 parece algo arrojado a Kinko’s. Muévanse, todos, nada que ver aquí.
La realidad es que este esbelto ejecutivo de 45 años dirige un conglomerado que administra bienes raíces, servicios públicos e infraestructura por un valor de $ 108 mil millones en todo el planeta. En los ocho años que Flatt ha estado a cargo, Brookfield se ha convertido en el mayor propietario mundial de oficinas de primer nivel, incluidas algunas de las torres más prestigiosas del horizonte de Manhattan, y sus 165 plantas de energía constituyen una de las carteras hidroeléctricas más grandes. Pero lo que realmente ha impresionado a los observadores es cómo Brookfield resistió la abrumadora recesión que paralizó a muchos de sus rivales. Durante dos años, a medida que sus acciones cayeron en dos tercios junto con los mercados, la compañía no entró en pánico ni entró en modo bombo. En cambio, se sumó silenciosamente a un grueso colchón de capital. Y esperé
Este enfoque en el trato profesional hace que Brookfield sea muy au courant. Después de dos décadas de celebrar a los inconformistas y apostadores impetuosos (soñadores de las punto com, tácticos de fusiones y adquisiciones, constructores de imperios con crédito), el espíritu de la época, después de la fusión, se ha desplazado hacia aquellos que juegan a lo seguro. Y Brookfield, una compañía dirigida principalmente por contadores, era aburrida antes que aburrida. Además, el perfil bajo es intencional, una especie de camuflaje. La estrategia fundamental de la compañía, comprar propiedades costosas a bajo precio, se basa, después de todo, en que otros se vuelvan locos al tomar volantes, por lo que puede entrar para limpiar el desorden y sacar las piezas elegidas de la carnicería. Brookfield, de hecho, es el ejemplo por excelencia de lo que los científicos sociales franceses Michel Villette y Catherine Vuillermot identificaron en un estudio de 2009 como una estrategia clave de compañías icónicas: evitar el riesgo y posicionarse sigilosamente para detectar la vulnerabilidad en los rivales, y luego atacar cuando sea el momento derecho.
Este es uno de los mejores momentos en la historia reciente. El panorama empresarial está plagado de compañías que jugaron con dinero barato y quedaron atrapadas con sus acciones caídas y sus préstamos exigidos. Brookfield, mientras tanto, ha acumulado un cofre de guerra de casi $ 10 mil millones de su propio efectivo e inversores institucionales y se ha ido a cazar. Después de devorar un puerto australiano y un gigante ferroviario y algunas carteras de bienes raíces, ahora está rastreando quizás a su presa más suculenta: General Growth Properties, el segundo operador de centros comerciales más grande de los EE. UU., Que adoptó las formas derrochadoras de sus clientes, almacenó un reluciente conjunto de propiedades de trofeos a crédito, y cuando los mercados se incautaron, cayeron en bancarrota. Ingrese a Brookfield, ofreciendo su capital y experiencia en reestructuración a cambio del control de la empresa.
Si Brookfield logra o no el acuerdo, el resultado puede no conocerse hasta este otoño, es un capítulo importante para la compañía, dice un observador cercano que solicitó el anonimato. “Esta podría ser una gran plataforma nueva para ellos. O podría ser una gran ganancia ”. Algunos lo ven como una jugada inusualmente arriesgada para el cuidadoso Brookfield. Pero no aprecian sus formas depredadoras.
El comportamiento sereno de Bruce Flatt no se altera fácilmente. Nombrado CEO de la compañía, entonces conocido como Brascan, a la tierna edad de 37 años, soportó años de críticas por ser un prodigio nerd. Sus sienes ahora están manchadas de gris, ha adquirido un poco de gravedad. Durante la AGM de la compañía esta primavera, cuando un accionista criticó la caída de las ganancias de la compañía, Flatt no se puso agresivo o condescendiente. Él simplemente respondió: “No quiero parecer defensivo, pero muchos otros fueron eliminados. De hecho, obtuvimos un ingreso neto “.
Durante su mandato como CEO, Flatt ha moldeado gradualmente a Brookfield a su propia imagen, haciendo hincapié en la lógica, la simplicidad y la disciplina. Esto contrasta notablemente con la cultura fomentada por su predecesor, Jack Cockwell, cuyo complejo estilo de negocios y de negocios temerarios lo convirtieron quizás en el líder corporativo más influyente de la posguerra de Canadá. En su apogeo, el conglomerado que Cockwell forjó con el dinero de Edward y Peter Bronfman representó un tercio del valor de la Bolsa de Toronto y partes de más de 200 compañías, incluidas John Labatt Ltd., MacMillan Bloedel, Royal LePage y Royal Trust, conectadas en Una red de sociedades de cartera. Un analista dijo que el organigrama de ese período “parecía que alguien tiraba un plato de espagueti al suelo”.
Flatt, descendiente de una familia fundadora de Investors Group, creció profesionalmente en Brascan, pero su período más formativo, uno que también dio forma a la actual Brookfield, fue la recesión de principios de la década de 1990, cuando el índice del sector inmobiliario perdió el 90% de su valor. Cargada con miles de millones de dólares de deuda que no pudo refinanciar, la compañía tuvo que vender su brazo inmobiliario, Trizec Corp. Flatt, quien se había unido a la filial Brookfield Properties en 1994, presionó a sus escépticos colegas para que regresaran inmediatamente y agarra lo que vio como gangas sin precedentes. Aunque la recesión lo había herido, Brascan estaba en buena forma para explotar los problemas de otros, especialmente Olympia & York Developments, propietario del Canary Wharf de Londres y del World Financial Center en Nueva York. Flatt luego construyó sobre esa base al enfocarse en el espacio principal de oficinas, una estrategia que le permitió a su subsidiaria superar el repunte de bienes raíces y envió sus acciones de bajos dígitos en 1995 a $ 20 al final de la década.
Nadie adentro se sorprendió cuando Cockwell le pasó las riendas al joven Winnipegger. Meses después de asumir el control a principios de 2002, Flatt presentó su nuevo plan de juego: el calamar gigante de una corporación holding se centraría en operar en solo tres sectores: bienes raíces, generación de energía e infraestructura, áreas que podrían generar ingresos consistentes, encerrados por contratos a largo plazo, y donde los activos tendían a aumentar su valor, haciéndolos relativamente baratos de financiar. Con este enfoque simplificado, Flatt invitó a los fondos de pensiones a depositar dinero en fondos de inversión administrados por Brookfield, con los honorarios de gestión resultantes que sirven como amortiguador para los retornos de inversión de la propia empresa. Junto con un enfoque en la gestión de activos, surgió una actitud más abierta hacia la comunidad financiera, en lugar de los breves y oblicuos comunicados que se emitieron desde Brascan bajo Cockwell. “El estilo de gestión cambió bajo Bruce para mirar a los mercados públicos como un socio”, dice un analista. “Bajo Jack, era una empresa pública, pero funcionaba más como una empresa privada”.
A pesar del cambio dramático en la dirección, el liderazgo de Brookfield no cambió mucho. Cockwell, ahora presidente del grupo, se puede ver casi a diario en la sede de Brookfield Place en Toronto, y ninguna de las docenas de socios gerentes principales se fue o se escuchó quejarse. Es un grupo inusualmente colegiado, y las personas de mayor rango, especialmente los principales lugartenientes como Cyrus Madon, Jeff Blidner y Sam Pollock, funcionan casi como los caballeros de una mesa redonda, moviéndose por las divisiones de la compañía según lo exijan. “Esta es una organización muy plana”, dice Flatt (a quien, para el registro, no le gustan los juegos de palabras con su nombre). “Al final, probablemente hay 15 personas, y son una sociedad”. De hecho, cualquiera de esas personas podría ponerse en el lugar de Flatt. “Todos estos son personas mayores y mayores, y todos reciben el mismo salario: un millón al año más un bono”, dice Mark Rothschild, analista de bienes raíces en Genuity Capital Markets.
Cuando Flatt dice que Brookfield se trata de su gente, ese tópico canoso es en realidad una ventaja competitiva clave. La fraternidad extendida de Brookfield comprende algunas de las personas mejor conectadas en la vida empresarial y pública de América del Norte, incluidos los miembros de la junta Jim Pattison, Frank McKenna y Trevor Eyton. Esta primavera, un informe de CIBC World Markets ofreció una lista de alrededor de 100 grandes pelucas comerciales y gubernamentales (de las más de 600 que identificó) que los asociados de la compañía ven regularmente. “Brookfield está en el negocio de adquirir activos por más de $ 1 mil millones, y para tener la oportunidad de hacerlo, necesita posicionarse estratégicamente”, dice el analista de CIBC Alex Avery. Eso significa estar al tanto de la inteligencia y poder susurrar en los oídos correctos. Esta red se mantiene unida en parte con el pegamento de las acciones. Alrededor de 40 de los ejecutivos y directores más importantes son dueños de Partners Ltd., una compañía privada que posee casi el 20% de las acciones de Brookfield. “Si tienes ese tipo de tenencia, a menudo en decenas de millones, incluso si no estuvieras involucrado activamente en el negocio, estarías preparado para ayudar”, dice Avery. “Es muy inusual”. Y equipa a Brookfield con un ejército de cazadores de tratos experimentados.
Las cacerías de Brookfield son disciplinadas y ordenadas, y la compañía está perfectamente dispuesta a retirarse si el riesgo aumenta. Cuando otros adoptaron transacciones costosas y altamente apalancadas en la última década, Brookfield siguió siendo muy exigente. En 2006, por ejemplo, aprobó la privatización de CarrAmerica Realty, un acuerdo de alto perfil de $ 5.6 mil millones. El eventual ganador, Blackstone Group, rápidamente invirtió una gran parte de esa cartera a una compañía de bienes raíces que pronto tuvo problemas. Vuelva a ingresar a Brookfield, compre más de la mitad de la deuda en dificultades e inicie procedimientos de ejecución hipotecaria, una forma mucho más barata de obtener el premio. Gracias a tal prudencia, la compañía no se distrajo con sus propios problemas de balance cuando surgieron las oportunidades posteriores a la crisis.
El mayor acuerdo de Brookfield desde la crisis financiera fue la adquisición en 2009 de aproximadamente el 40% de Babcock & Brown Infrastructure, una cartera global de puertos, ferrocarriles y servicios públicos de $ 8 mil millones. Además de aportar $ 2 mil millones en efectivo y enviar un ejército de especialistas financieros y sectoriales, Brookfield tuvo que negociar con 25 bancos y otras partes interesadas fuera del orden relativo de protección de bancarrota. Incluso para un equipo con una larga historia de acuerdos enredados, esta fue una transacción compleja, pero la adquisición se ajustó perfectamente a los criterios de Brookfield: una cartera altamente deseable, comprada en una ganga, en un sector de alto crecimiento que conoce bien. “Observamos cientos de empresas todo el tiempo”, dice Flatt. “Si uno de ellos se mete en problemas, los visitamos y vemos si hay una oportunidad para que podamos ayudar”.
Así es como Brookfield llegó a General Growth Properties. Un gigante controlado por la familia con más de 200 centros comerciales principalmente de alta gama, como el Faneuil Hall Marketplace de Boston y el Fashion Show en Las Vegas, GGP es uno de los únicos cuatro jugadores en el altamente concentrado sector de centros comerciales de EE. UU. Después de una expansión agresiva, la compañía se vio afectada por la crisis financiera, con una deuda de $ 27 mil millones que no pudo refinanciar. Fue la bancarrota inmobiliaria más grande en la historia de los Estados Unidos. Pero GGP no era realmente insolvente, era ilíquido. “Aparte del hecho de que tenían demasiada deuda, esta cartera nunca habría estado disponible para que nadie la compre a un precio razonable”, dice Flatt.
Aún así, ¿invertir en centros comerciales estadounidenses en un momento en que los consumidores endeudados han entrado en hibernación? Cuando los centros comerciales regionales como GGP tienen vacantes del 11%, ¿un máximo de dos décadas? ¿Cuándo han disminuido los alquileres durante seis trimestres seguidos? ¿No es arriesgado para Brookfield, aversión al riesgo? No si tiene en cuenta un marco de tiempo no de años sino de décadas. Y no cuando las propiedades son las mejores de su clase. De hecho, los centros comerciales de alta gama tienden a proporcionar retornos muy estables, señala un analista inmobiliario veterano que solicitó el anonimato. Los ingresos de GGP disminuyeron solo en porcentajes de medio dígito en los últimos años, y la compañía sigue siendo altamente rentable. “La industria de los centros comerciales es muy mal entendida”, dice el analista. “Las ventas minoristas en los principales centros comerciales han sido uno de los agregados económicos más estables, cerca del PIB”.
Y ahora es un excelente momento para comprar un centro comercial, dice Flatt. Señala que a principios de los años 90, las torres de oficinas fueron golpeadas, por lo que Brookfield las cargó. Esta vez, el espacio de oficinas se ha mantenido bastante bien, especialmente en Canadá; es el comercio minorista el que ha sido aplastado. Pero volverá. “Los estadounidenses han demostrado que les gusta ir al centro comercial”, dice Flatt. “Creemos que los centros urbanos en Estados Unidos continuarán creciendo por población. A medida que las ciudades crezcan, esos centros minoristas se volverán más valiosos ”. Incluso si los compradores no vuelven a sus formas extravagantes recientes, Flatt dice que Brookfield aún obtendría ganancias. “Estamos comprando con un margen de seguridad porque estamos comprando ahora”.
Brookfield no ha ocultado su interés en el comercio minorista estadounidense. A principios de 2007, la compañía trató de comprar Mills Corp., un operador de un centro comercial que lucha con problemas contables y desarrollos problemáticos. Brookfield pensó que tenía un acuerdo, pero un mes después, Simon Property Group, el mayor jugador de centros comerciales de EE. UU., Lo superó al ofrecer una prima del 20%. Eso fue demasiado rico para Brookfield, y no dio pelea.
Aproximadamente un año después, cuando GGP comenzó a luchar, Brookfield se le acercó con una oferta para inyectar capital y ayudar con la reestructuración. Envió a 150 personas a examinar sus propiedades y llegó a conocer la administración, pero todo quedó en nada cuando GGP solicitó el Capítulo 11. Entonces Brookfield comenzó a comprar la deuda de GGP con un gran descuento, terminando con un valor de aproximadamente US $ 1 mil millones. Hace un año, Brookfield, en asociación con dos fondos de cobertura, ofreció nuevamente su asistencia. Renovado, lo intentó una vez más hace nueve meses. En enero, GGP finalmente aceptó: US $ 6.55 mil millones en fondos frescos para financiar su salida de la bancarrota a cambio de una participación de aproximadamente dos tercios.
Pero, en una repetición de la historia, Simon se abalanzó y ofreció comprar GGP directamente. Esta vez, Brookfield se defendió. Durante la primavera, los dos consorcios de ofertas, que involucran a cuatro de los fondos de cobertura más grandes del mundo, aumentaron y refinaron sus ofertas en medio de intercambios cada vez más irritables. Fairholme Capital Management, uno de los socios de la oferta de Brookfield, calificó la oferta de Simon como “loca” debido a preocupaciones antimonopolio, mientras que Simon dijo que Brookfield fue “injusto” al exigir garantías que diluirían el capital de los accionistas existentes. Pero mientras Simon pasó de ofrecer $ 9 por acción a, eventualmente, $ 20, Brookfield nunca se alejó de su oferta original. En mayo, Brookfield ganó la primera escaramuza, al obtener el estatus de “caballo de acecho”, lo que significa que su apuesta es la que hay que vencer. A principios de julio, no se habían materializado otras ofertas serias.
Ya sea que Brookfield gane o no el premio, su enfoque ha sido firme. “Claramente, Brookfield puede pagar mucho más que su oferta actual, pero generalmente no pagan de más”, dice Rothschild de Genuity. Los observadores a veces han criticado a la compañía por ser demasiado estricta en ese puntaje. “Se han permitido perder oportunidades”, dice un analista. “No verá una cartera como esta operación con demasiada frecuencia. Me decepcionaría si lo perdieran por unos pocos dólares “.
Varios analistas también han señalado que las grandes ofertas no han sido tan abundantes como se esperaba. “Originalmente, todos asumían que aquellos con capital podrían recoger diamantes en el camino”, dice Rothschild. “Eso no ha sucedido, y no va a suceder. Las personas que estaban angustiadas están siendo salvadas. Los bancos están volviendo a prestar, los mercados de capitales han mejorado. Dicho eso “, agrega,
“No apostaría contra Bruce Flatt”.
Flatt niega ese análisis. “Cuando la gente dice que no hay oportunidades, estamos confundidos sobre lo que significan. Tal vez viajamos en un tamaño diferente de las transacciones “, dice. “Hay muchas más personas que emiten cheques por $ 25 millones que por $ 100 millones o $ 2 mil millones o $ 10 mil millones”. Flatt señala que si bien hace solo unos años había numerosos rivales capaces de financiar negocios multimillonarios, ese campo tiene disminuyó bruscamente.
Para Flatt, el negocio no se trata de ganar. Que otros persigan a Moby Dick y se ahoguen en el intento; Brookfield estará encantado de desempeñar el papel de tiburón una vez que la sangre esté en el agua. “Enduring and truly successful companies over the long term can be defined by the transactions that they don’t complete,” wrote Avery in his Brookfield report this spring, commending management for consistently showing “discipline, restraint and objectivity” in the heat of bidding. Flatt, ever understated, makes that sound like a no-brainer. “We want to make every share worth more money,” he says. “And to not take too much risk doing it. That’s what every company’s goal should be.”
At the end of the interview, the tape recorder turned off, Flatt visibly relaxes, as if someone just turned off a hot spotlight. Walking out of the conference room, he returns to the topic of Buffett. Berkshire Hathaway is a company centred on Buffett’s grandfatherly persona, he observes. “Companies that are about one person, it’s not a good thing,” he says. “Jack [Cockwell] became a brand in his own right, and it became a problem for him and for the company.”
“We believe keeping a low profile is good for business,” he adds. “It’s best to be under the radar.” All the better to stalk your prey.
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